Het benoemen ervan is spannend

En precies dát is de reden waarom dit fenomeen nog maar weinig agenda's heeft bereikt. Omdat het gevoeligheden(*) kan raken en omdat mensen spanning voelen t.a.v. hun loyaliteit. En niemand, die zich te alleen voelt staan, zal zichzelf daarmee geassocieerd willen zien.

En ... als alles eraan wordt gedaan om dit niet te willen (in)zien, zal het er ook niet zijn. Dan is er geen probleem - wat dat betreft - en hoeft er dus ook niets - wat dat betreft - opgelost te worden. Met andere woorden: Als je het niet benoemd bestaat het ook niet en kan noch hoeft er iemand op aangesproken te worden.

 

 

 

 

 

(*) Ieder mens vindt positieve emoties heerlijk en ieder mens is bang voor negatieve emoties als onmacht, verdriet, boosheid, opstandigheid. Met name die laatste emoties spelen 'onder' gevoeligheden. Dat is de belangrijkste reden waarom die het liefst vermeden worden. Dus heb het er maar niet (meer) over, wordt veelal gedacht en gedaan. En juist dát vermijden wordt vaak gemaskeerd als 'dat is alleen maar gedoe' en 'dat is lastig' tot 'ik vind dat te spannend' en 'ik ben er eigenlijk bang voor omdat ik niet weet wat er dan kan gebeuren'.

Een andere reden waarom het intern benoemen ervan problematisch is: We horen managers vaak zeggen dat het haast niet kan dat het Mentaal Verzuim in de organisatie te of zo hoog is omdat er al zo veel en hard gewerkt wordt. En toch is het verschil wat werkvloeren aan onbenutte potentie waarnemen en in onze onderzoeken melden en wat ook managers daarover melden, ca. 25%! Dat er bij zulke percentages hard gewerkt moet worden is logisch omdat juist Mentaal Verzuim in de werkprocessen voor veel meer- en herstelwerk zorgt!

De systeem verantwoordelijke – de eigenaar of de directeur – die de toename van Mentaal Verzuim wel wil erkennen, denkt tegelijkertijd dat áls hij deze toename erkent, hij impliciet óók denkt dat hij dan erkent er verantwoordelijk voor te zijn. Daarnaast is de leidinggevende bang om te hoog Mentaal Verzuim aan te spreken bij zijn medewerkers uit angst dat zij dat als verwijt zullen oppikken en nog minder betrokken raken en nog minder gaan doen!

De zes dan meest voor de hand liggende, veelal onbewuste, reacties zijn:

1. Ontkennen (defensief reageren, negeren, omvang bagatelliseren e.d.).

2. Verbergen (meer investeren in PR, window dressing e.d.).

3. Vervormen (selectief waarnemen, eigen werkelijkheid creëren e.d.).

4. Afleiden (niet de kern rakende projecten starten e.d.).

5. Maskeren (zaken mooier voorstellen dan ze zijn).

6. Een eigen werkelijkheid creëren en koesteren.

Iemand zei het heel mooi en treffend: "Eigenlijk ben ik op de vlucht gegaan uit de relatie tussen mij en de baas, tussen mij en anderen en tussen mij en de zaak. Een vlucht bij mijzelf vandaan waar mijn partner thuis ook steeds minder blij van is geworden. En waarom? Omdat ik daarin in eerste instantie iets zelf te doen had maar dat heb nagelaten."

Grotere bureau's op het vlak van trainen, communicatie en organisatieadvies vermijden dit fenomeen liever in hun producten- en dienstenaanbod omdat het om voor hen te zachte factoren en voor hen niet concreet te maken krachten gaat waarmee zij geen afbreuk willen/durven doen van hun concretere diensten. Het is een z.g. 'ongemakkelijke waarheid' die met deze kennis wordt blootgelegd.